大咖读书会｜持续开展管理变革 ——《华为管理变革》读书体会

大咖读书会｜持续开展管理变革 ——《华为管理变革》读书体会 2019-03-04

持续开展管理变革

——《华为管理变革》读书体会

陈宽

 

集团提出总部每个职能部门都要找一个对标学习企业，大咖读书我们部门选择的续开是对标学习华为公司。有关华为的展管信用盘系统书，看了不少，理变理变《华为管理变革》是革华革读最新出版的关于华为的书，由浙大吴晓波教授领衔团队所著。为管书的书体核心内容是华为如何随着公司规模的不断扩大，以及面临不同的大咖读书战略情境，主动打破旧有的续开制度，动态地创建新制度，展管持续开展管理变革。理变理变研读此书，革华革读分享几个体会：

1.一个伟大公司必然会进入“领跑困境”，为管信用盘系统克服困境的书体办法就是创立引导理论。任正非提出，大咖读书华为正在本行业逐步攻入无人区，处在无人领航，无既定规则，无人跟随的困境。华为跟着人跑的“机会主义”高速度，会逐步慢下来，创立引导理论的责任已经到来。物产中大也是一样，我们在大宗商品流通领域已走在全国前列，集团的目标是要成为中国供应链集成服务引领者，因此我们必须要建立自己独特的理论体系来引领未来的发展。王挺革董事长在业内率先提出了流通4.0的理论体系，克服了物产中大的“领跑困境”。

2.一个公司的经营管理水平不仅是由自身的能力、素质和业绩表现所体现，也是由提供服务的供应商的水平所表征。华为重要变革实践均选择了与国际最顶级的咨询机构进行合作，1997年人力资源体系变革是由合益集团提供咨询服务，1998开始的信息技术战略与规划等三个项目是由IBM提供咨询服务，2003年的组织结构设计是由美世公司提供服务，2007-2015年客户关系管理体系变革是由埃森哲提供外部顾问服务。就像生产力的标志是生产工具，我认为管理水平高低的标志是供应商的层次。近些年来，我们也在不断梳理完善人力资源供应商服务体系，比如在变革成员公司领导班子薪酬考核办法项目时，我们是评估了国际顶级的美世、国内一流的华夏咨询和省内知名的浙大众成三家机构，在人才团队引进方面，与诺奖、外籍院士进行了交流。2019年，我们要争取对接一批世界级的机构，把集团的人才工作纳入更加国际化的平台和生态中去谋划。

3.推动变革一定要先僵化，后优化，再固化。任正非在华为变革中始终坚持这样一种理念：循序渐进地推动变革的落地，遵循“先僵化，再优化，后固化”，持续地推进管理变革。华为认为“僵化”能帮助华为打开组织学习的界面，全面吸收外部专家顾问的先进经验，从而确保后续的知识获取。个人觉得要做到“僵化”，必须要把握好两点：一是一定要请高水平的咨询机构和咨询顾问，二是一定要把握中国管理情境的特点。变革的僵化优化固化的循环值得我们借鉴。同时，华为成立的三个层级的变革机构也值得我们学习，建议集团把深化改革领导小组设置成为常态化的变革（改革）管理委员会。

4.所有的变革项目都是公司发展到一定阶段之后不容选择的选择。如果把华为的变革项目放到华为销售增长的背景下去考察，我们会发现所有变革项目具有历史的必然性。变革的核心是管理体系的变化，也就是生产关系的变化。生产关系一定要适应生产力的发展需求。外部有单位来学习我们的薪酬改革经验时，我往往会先介绍我们集团的“一体两翼”战略的提出和推进过程，否则就不能理解我们对成员公司的薪酬考核从一个办法，到分行业、分发展阶段的设计理念。

5.TUP计划是物产中大实施混改4.0可以学习借鉴的一种方式。华为为了解决员工持股计划与公司“以奋斗者为本”核心价值观冲突的问题，2014年推出了“时间单位计划”，TUP是一个包括外国员工在内的，基于所有员工绩效的利润分享和奖励计划。TUP的基本概念是根据员工的岗位、级别和绩效，每年给予每位员工一定数量的五年期期权。TUP的分配方案为“延期+递增”。集团各成员公司的混改从1.0版全员持股，到2.0版骨干持股，到3.0版的骨干动态持股，未来的演变方向之一，我认为是4.0版的骨干动态虚拟持股。

6.只有不断“折腾”，企业才能基业长青。华为是一个罕见的不断“折腾”自身的组织，也是源于创始人任正非对人性的深刻洞察，以及对人性异化和组织异化的深刻恐惧。而恐惧是变革的最大动力。当一个组织的领导层普遍缺乏对内外部的警觉意识、缺失对面向未来的危机感时，一种温水煮青蛙式的思想和文化麻痹将不可避免地把组织带向衰弱。组织领袖必须承担起“永动机”的角色——永远与自我战斗，与组织悖论和人性悖论战斗，使组织远离“舒适区”。我们人力资源的任务就是协助把那些具备自我激励、自我战斗的领袖人才选拔出来、培养出来、使用起来。特别是对那些处于创业期、转型期、变革期的企业，一定要配置变革型领导干部。（作者现任物产中大集团组织部、人力资源部总经理）

来源：《物产中大报》总第191期

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